Das Fitnessradar-Modell

Das Fitnessradar-Modell wurde von Forschenden der Betriebswirtschaft und der Sozialen Arbeit in einem Projekt der Hochschule Luzern zusammen mit mehreren Praxispartnern aus der Branche spezifisch für das Sozialwesen erarbeitet. Es basiert auf einem Governance Modell, dass ursprünglich an der Universität St. Gallen entwickelt und bereits in zahlreichen praktischen Anwendungen verfeinert wurde.

Durch das Modell gelangen wir innert Kürze zu einer integrativen und systemischen Sicht einer Organisation selbst in komplexen Kontexten. Gemeinsam werden Ideen der praktischen Umsetzung und eines wertsteigernden Zusammenspiels innerhalb und ausserhalb der Organisation erarbeitet. Die solchermassen holistische Sicht macht es möglich, Besonderheiten und Chancen einer Organisation bewusster, ja greifbarer zu machen und Wirkungen zu verbessern. Wissenschaftliche Fundierung, praktische Anwendbarkeit und pragmatische Umsetzung zeichnen dabei unser Vorgehen aus.

Unser integriertes Governance- und Management-Konzept umfasst sechs Module:

System-Management befasst sich mit dem ganzheitlichen Verständnis der Organisation und ihres Umfelds. Im System-Management wird Fragen von Nachhaltigkeit, kontinuierlicher Verbesserung, Interdisziplinarität und Vernetzung nachgegangen. Insbesondere werden auch das spezifische Versorgungssystem des Sozialwesens und die Position der Organisation zwischen Gesellschaft, Politik, Klienten und finanziellen Trägern thematisiert.

Mission-Management beinhaltet die Gestaltung der Strategie, Struktur und Kultur einer Organisation. Diese drei Komponenten haben die Funktion, Ordnung in das System der Organisation zu bringen und das Alltagsgeschehen darauf auszurichten, bestimmte Wirkungen und Ergebnisse zu erzielen.

Integritäts-Management beschäftigt sich mit den Werten guter Zusammenarbeit. Ethische Fragestellungen oder Defizite sollen identifiziert werden, bevor sie zum Problem werden. Durch Bewusstseinsförderung und die Einrichtung von Prozessen und Instrumenten kann ethisches Verhalten sichergestellt oder zumindest gefördert werden.

Anspruchsgruppen-Management besteht aus der Definition, der Identifizierung, dem Management und der Kontrolle der zahlreichen Anspruchsgruppen einer Organisation. Es soll eine echte Zusammenarbeit sichergestellt werden, indem gegenseitige Ansprüche geklärt und die Übernahme von Verantwortung gefördert werden. Strategische wie ethisch relevante Aspekte werden in einem ganzheitlichen Anspruchsgruppen-Verständnis miteinbezogen. Ziel ist die langfristige Mitverantwortung und Zufriedenheit möglichst aller Betroffenen.

Risiko-Management unterstützt die Organisation, Risiken und Chancen vorausschauend zu erfassen, zu beurteilen und mit ihnen umzugehen. Zentrale Elemente sind dabei eine vollständige, periodische Risikoerfassung, ein zyklischer Risiko-Managementprozess inklusive Überwachung und eine Bottom-up-Philosophie. Ein besonderes Augenmerk wird den spezifischen Branchenrisiken des Sozialwesens gewidmet.

Audit- und Berichts-Management beschäftigt sich sowohl mit den gesetzlichen Anforderungen als auch mit der Effektivität, Effizienz, Erfolgsrelevanz und Rolle interner und externer Überprüfungen (Audits). Es hilft einer Organisation, nicht nur die gesetzlichen Vorschriften zu erfüllen, sondern Überprüfungen, Audits und Berichte als wertvolles internes Verbesserungs- und Kontrollinstrument einzusetzen.

Mit einer guten Führung und Kontrolle in diesen Bereichen wird die Grundlage geschaffen, um Resultate zu erreichen, die für soziale Organisationen von großer Bedeutung sind: Nämlich Professionalität, Wirkung, Glaubwürdigkeit, Führung, Erneuerungsfähigkeit – die sogenannten „Resultatmodule“ des Modells. Wenn eine Organisation in den sechs Inhaltsmodulen „fit“ ist, schafft dies die Voraussetzungen, um in den Resultatmodulen gute Ergebnisse zu erzielen.

Fit auf allen Hierarchieeben

Das Modell nimmt ausserdem die ganze Organisation mit allen Hierarchieebenen in den Fokus (vgl. Abbildung 2). Denn eine wirkungsvolle Steuerung muss sich sozusagen vertikal durch die ganze Organisation hindurchziehen, schließlich sind Governance-Anliegen relevant für das Gesamtsystem einer Organisation. Das Gelingen guter NPO-Governance hängt keinesfalls nur vom obersten Gremium und dessen Professionalität ab, sondern maßgeblich auch davon, wie die Zwischenebenen und die Mitarbeitenden Governance-Anliegen verstehen und aufnehmen, wie die Anliegen in der Organisation operationalisiert, adaptiert und gelebt und auch wie sie nach »oben« zurückgespiegelt werden. Wie die Forschung zeigt, existieren zwischen den Hierarchieebenen einer Organisation immer Führungslücken, diese hilft das Fitnessradar-Modell zu überbrücken.